导语：任:北方的春天文/任《北泉》我听过几百遍，每次泪流满面，都被它朴实无华的歌词震撼到。《北方的春天》的原作者，本意是歌颂企业家和奋斗者，而不是今天年轻人误以为的情歌。当樱花盛开，春天明媚的时候
任:北方的春天
文/任
《北泉》我听过几百遍，每次泪流满面，都被它朴实无华的歌词震撼到。《北方的春天》的原作者，本意是歌颂企业家和奋斗者，而不是今天年轻人误以为的情歌。
当樱花盛开，春天明媚的时候，我们踏上了日本的土地。在这次日本之旅中，我们不是来感受异国春天的气息，欣赏满山的樱花，而是来学习过冬的体验。
北方的春天总会到来
有一次我踏上日本，第一印象还是和十年前一样安静、祥和、干净、富有、舒适。从偏远的农村到熙熙攘攘的大城市，街道依然干净整洁，走到哪里都依然秩序井然；人还是那么善良，善良，有礼貌，脚步还是那么急促；从拉面店的服务员，到农村小旅馆的老太太，从大公司的上班族，到……每个人都是那么平和、乐观、专注。他们非常珍惜自己的工作和为他人服务的机会。工作似乎是他们最高的享受，没有任何躁动，不满和怨恨。在我看来，日本还是十年前的日本，日本人还是十年前的日本人。
但是谁能想到日本经历了战后这十年来最冷最长的冬天。正是因为我现在看到的，听到的，都是建立在这么长一段时间的低成长基础上的，所以我深有感触。绝大多数日本企业近八年都没有增加工资，但是社保还是比北欧好，真的很神奇。一旦日本再次腾飞，这个基础一定会让它腾飞。如果华为连续遭遇两个冬天，华为人会不会从容应对，克服困难，期待春天，就不得而知了。
日本从90年代初开始经历了连续十年的低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本公司如何度过时间，遇到过哪些困难，有哪些经验，能给我们什么启示？
这就是我们访问日本的目的。
华为经历了十年的快速发展，是否能长期持续发展，是否会遭遇低增长甚至长期低增长；企业的结构和管理存在哪些问题；员工在和平时期升职快，能经受住冬天的严寒吗；快速发展中的现金流是否会中断，比如河水凝固时会有涓涓细流，不会造成企业完全停滞……这些都是企业领导要提前研究的事情。
华为总是有冬天，准备棉衣总比没有好。华为的冬天该如何应对？这是我们在日本一直思考和讨论的话题。
斗争是一个国家崛起的力量源泉
在一个偏僻村落的小izakaya，偶然遇到一群旅行的日本退休老人。他们热情地为我们唱了《拉网小调》，我们忍不住和他们一起唱了北海道民歌《北春》。
他们是那么的乐观，热情，无忧无虑，感染了我。相比之下，我感觉中国老人心生不尽，心事重重，活得很累。我们的父母心情很沉重，直到去世才放松下来。
《北泉》我听过几百遍，每次泪流满面，都被它朴实无华的歌词震撼到。《北方的春天》的原作者，本意是歌颂企业家和奋斗者，而不是今天年轻人误以为的情歌。
当一个年轻人离开家乡，远离亲人，为事业奋斗，母亲无时无刻不在关心他，让城市不知道季节变了，春天来了，送他棉衣，保护他免受严冬。而且我也没有妈妈会给我送弯耳朵，野菜，辣香肠……，这些都只能活在永恒的记忆里。所有的父母都一样，担心自己的孩子。我的文章《我的爸爸妈妈》被日本朋友翻译成日文和英文，传阅给员工，员工误以为我是孝子。就是因为没有照顾好父母，才让我觉得如此愧疚和痛苦。我把所有的精力都投入到工作上，忘记了父母的安全，我其实是个无能的儿子。
一个人离开家是为了更好的生活而奋斗，爱是更好的生活最重要的一部分，但爱就像一座木桥，别人走过了你也活不下去。离家五年了。当残雪融化，溪水流淌，面对自渡木桥，真的不知道别人过了，心爱的姑娘能不能安定下来。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，如果成功了呢？
唐棣的丛丛，面对着雾蒙蒙的，安静的水车，茅屋，伴随着无忧无虑的儿歌声，是父兄的沉默。我们大多数人都可以上大学，因为我们的父亲和哥哥默默地付出了自己的。他们辛辛苦苦，一点点积累，供给在外地被孤立无助的无家可归者，自己却没有文化。他们用自己坚硬的脊梁，架起了我们人生和事业的第一步。
希望他们不要太自讨苦吃，在相对无语的时候卖两杯清酒。我们绝不能忘记他们，绝不能抛弃他们，绝不能忘记回报他们。
由此，我认为我们每一个人的成功都来自于亲人的无私奉献，来自于我们生活、工作、事业的动力，首先来自于母亲的冬衣，来自于沉默寡言的父兄，来自于家乡的水车、茅屋、木桥，来自于曾经爱过你却分开的那个女孩...
北方之春是日本人奋斗的缩写。
我个人理解日本人民的勤劳。没有他们的精神，二三十年内很难从二战废墟中崛起。日本民族精于精工，在产品经济时代放开了光，让全世界的人都用新的眼光看日本人。我也学会了他们在困难时期克服抑郁的耐心和乐观。
日本是一个陆地面积不大的岛国，大部分都是高山。于是，日本民族养成了一种习惯，把“短、细、轻”的东西做成“长大、重”的东西。小花园好漂亮；小街如此整洁美丽，每个角落都让人感到舒适。小巧而强大的摄像头；曾经闪电般席卷全球市场的家电；一个没有煤、铁矿石、石油的国家……在世界各地生产高质量的汽车。在机电产品工业时代，日本人民的辛勤劳动和德意志民族的坚持震惊了世界。他们的无悔精神、努力工作和不断奉献创造了日本的繁荣。
虽然日本目前遇到了困难，但日本人民的耐心、乐观、勤奋和奋斗的精神、对生活和工作的信念和热爱没有改变。天道酬勤，相信日本能挺过这个寒冬。
日本企业遇到过哪些困难？
我们参观了工业公司，这些公司比其他类型的公司要好。产品还在市场上销售，现金流还是可以转移的。只是八年运营的增长曲线是一条平坦的线，几乎没有增长，工资总额几乎没有增长，甚至略有下降。
日本企业面临的盈余有三种，对它们的压力很大，难以调整。这三个困难是过度就业、过度装备和过度负债。这三种剩余调整涉及体制改革、结构和产业结构调整、向知识创新产业发展转型、核心管理能力培养和向速度管理转型。过去日本的企业制度束缚了这种转变，使之变得困难。日本企业真的觉得做什么都不好，做什么都不好。关键在于他们是否有核心竞争力。
如果华为增速明显放缓，日本企业的三种过剩都会出现在华为。没有早期的理解和充分的心理准备，一个人将是被动的。
由于日本企业长期不吸收新员工，员工平均年龄逐渐增大，人才结构由宝塔形变为纺锤形，优秀人才少，生力军少，一般老员工多，使企业缺乏活力，工资成本较高。随着人才流动减弱，职位相对固化，创新明显不足。
日本企业内部改革滞后，国内企业竞争不激烈，企业内部员工也缺乏必要的竞争。企业改革的内因和外因并没有因为经济萧条而凸显出来。日本企业靠自己很难进行大规模的改革。如前所述，日本是一个治安良好、生活舒适稳定的国家。虽然八年没有涨工资，但不足以威胁消费。人们对现在的生活更加满足，日本人很少出去留学。这种稳定性不利于迫使企业下定决心改革。
日本企业虽然废除了年资制和终身雇佣制，加强了绩效考核，但开始内部重组，重新划分结构，从一个大公司什么都做到了几个大领域，然后这些大领域财务独立，共享品牌，会计目标明确等。，但观念和文化的惯性使这种改革努力无效。
日本企业也开始实行员工持股制度，激活和促进了员工与企业之间的竞争。日本法律原本不允许员工持股。然而，日本企业没有采取强有力的行动来提高其根本竞争力。如果症状不是根本原因，深层次的问题依然存在，不可能吃苦。
因为日本一直求稳，企业管理者年龄偏大，决策过程过于谨慎。很多重要的决定必须一致通过，但是少数人通过不了，所以要做工作，有时候不能不拖。这种决策的安全性拖慢了决策的及时性。一个过于民主的决策体系不一定是好的。
与其他亚洲国家相比，日本企业变得更加国际化，但在总结失败的原因时，他们仍然说自己不国际化。想想华为在国际化上比松下和NEC差多少？有什么可以让我们盲目骄傲的？亚洲企业国际化本来就很难。经过几十年的封闭，中国短短20年的发展不足以支撑国际化。华为的国际化就更难了。仅仅因为大量外籍员工看不懂中文文档，大量国内员工英语通不过，就足以看出华为国际化的难度有多大。如果不克服这些困难，华为可能只是昙花一现。
日本政府也决定处置2003年以前的坏账，从银行购买33万亿日元的债务。实行小政府，建立地方分权。进行税制改革，降低所得税，增加消费税。
要进行教育改革，改变过去平均的教育规律，采取因材施教的分类教育政策，开发人的潜能，提高年轻人的创造力。改革社会保障制度，引进美国社会保障制度。加强信息化建设，以信息化推进工业化。为企业进一步改革奠定基础。
华为呢？
有人把企业比作船，松下电器把自己的企业比作冰海中的船。在松下电器，我们随处可见一张海报，无论是在办公室，在会议室，还是在通道的墙上。图为一艘即将撞上冰山的巨轮。上面写着:“只有你能拯救这艘船。”它的危机感可见一斑。在华为，我们的冬天意识这么强吗？传到基层？是否每个人都在行动。
华为还没到冬天的位置。深秋初冬，华为可以认真向别人学习，加快工作效率的整体提升，提高流程的合理性和有效性，削减不必要的组织，精简冗员，加强员工的自我培训和素质提升。居安思危。也许冬天来之前我们已经做好棉袄了。
华为成长在全球信息产业发展最快的时期，尤其是在中国从落后网络向世界级先进网络转型的快速发展趋势中。华为像一片树叶，幸运地落入了这股潮流的大船，躺在大船上随波逐流，却没有经历过风浪、洪水、大堤坍塌等危机的考验。所以华为的成功应该是机会大于质量和能力。
什么是成功？但和日本那些企业一样，九死一生后依然能活得很好，这才是真正的成功。华为没有成功，只是成长。
华为经历了太长的和平时期，和平时期提拔了太多官员，可能构成我们的灾难。泰坦尼克号也在欢呼声中出海了。
我们很多员工都是盲目骄傲。就像井底之蛙，他们看到我们在本地产品上不小心领先西方公司，就认为我们公司达到了世界水平。他们不知道世界知名公司的内涵，不知道世界的发展趋势，不知道别人不想公布的潜在成就。华为在这方面比较年轻，幼稚，不成熟。
华为不平衡的组织结构是一种低效的运营结构。就像一桶水要靠最短的板子一样，不平衡是过程的瓶颈。比如我们公司初期饥寒交迫。为了快速适应市场，在早期就高度重视R&D和市场营销是正确的。活不下去，就得不到科学管理。然而，随着创业初期，这种偏见并没有转变为科学和理性，因为晋升到最高级别的干部大多来自R&D和营销干部，他们在处理问题和评估价值观时有一种无意识的习惯倾向，从而使强部门变强，弱部门变弱，从而形成瓶颈。有时，一些高级干部指责计划和预算不准确，成本核算和控制没有包括在项目中，会计科目中的子产品、分层、子区域和子项目的会计核算没有做好，现金流量仍达不到先进水平...但是如果我们的价值评估体系不能平衡公司的组织，这些部门缺乏优秀的干部，就无法实现同步进步。如果不提高，如果自己提高，整个报告会更好？天知道。这种忽略不改，华为的进步是空。
由于华为的短期成功和员工的临时福利，培养了很多明哲保身的干部。他们事事请示，死板教条地执行领导讲话，生怕丢了工作，成为事情责任制的障碍。人的责任制度和物的责任制度是两个基本制度，人的责任制度是一个趋同的制度。事务责任制是一种扩大的管理制度，它以流程、授权和有效监控为基础，让最好的人有权力处理问题。目前华为的高、中层干部都自觉或不自觉地习惯了以人为本的责任制，这使得流程it管理难以实施。
专业、标准化、表格化和模板化的管理仍然缺乏。华为是土坝路的一批，从绿棚里出来，习惯了埋矿扛炮楼的工作方法。我不习惯专业化、表格化、模板化、标准化的管理。仍然存在大量的重复工作和重叠管理，这是效率低下的根源。我在香港看到了局长的工作，我们在短时间内有条不紊地完成了事情，但我们仍然要看看他们是否合格，我们会召开一个简短的会议来审查他们。你看这就是高成本。要快速实现信息技术管理，我们的干部素质必须大大提高。
实施IT的障碍主要来自公司内部，以及电子流程管理导致的高中级干部权力流失。我们是否正确理解了公司的生存必须来自于管理体系的进步？这种进展是快速的、正确的、端到端的、点对点的，消除了许多中间环节。面对IT实施大量高中级干部下岗，我们准备好了吗？为了保住帽子和权杖，可以不实施电子商务吗？关键是，要说服竞争对手不要参加比赛，大家都是手工？我觉得做不到。如果我们乘沉船穿过千帆，如果我们不前进，我们就会死。
不知道算华为的问题要多少个日日夜夜...
但只要我们不断发现问题，不断探索，不断批判自己，不断建设完善，总会有出路的。就像松下电器宣布，只有这家企业的员工才能拯救冰海中的沉船，只有华为自己的员工才能拯救华为。从来没有救世主，也没有不朽的皇帝。创造更美好的明天取决于我们。
冬天总会过去，春天总会到来。我们度过冬天，给自己充电，加强内部改造。我们和日企一起度过这个严冬。我们一定会看到残雪溪流的融化，华为的春天一定会到来。
创业很难，坚持下去，知道了。
过去高科技企业的成功往往是失败之母。在这个瞬息万变的信息社会，只有身处困境的人才能生存。
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