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俞正 新东方:俞敏洪从台前走入幕后

导语:新东方:余洪敏从前面走到后面一年前,不考虑省略号后的故事,是不可能的假设。新东方作为一个教育培训机构,比普通企业有更强的创始人气质。余是新东方的。他的风采,人文情怀,幽默的口才,卡耐基式的奋

新东方:余洪敏从前面走到后面

一年前,不考虑省略号后的故事,是不可能的假设。新东方作为一个教育培训机构,比普通企业有更强的创始人气质。余是新东方的。他的风采,人文情怀,幽默的口才,卡耐基式的奋斗经历,都成了公司的标签。尤其是在另外两位同样富有人格魅力的创始人、离开之后,俞更没有理由拒绝出演这个角色。

但现在,一场由余本人主导的“淡出”正在上演。

2010年第四季度,他调整组织架构,将职业经理人推上前台,下放行政权。新东方常务会上宣布要开展“德宇洪敏运动”——最好不要跟他扯上关系。“虽然这是我为新东方打下的基础,但我希望以后人们对新东方的提及多于对余洪敏的提及。”

至于他自己,他想专注于战略。2010年12月22日,和往年一样,他登上了去加拿大探亲的飞机。这也是退路。他准备思考一下:“新东方该何去何从?”至于战略方向和企业文化,他们是不会错的。

2006年9月8日,新东方率先在中国上市教育机构。现在在资本市场上已经不是一个人了。从2010年8月开始,中国有四家教育培训机构在美国上市不到一百天。安博、雪思思、雪大在纽交所上市,环球雅思在纳斯达克上市。在一个行业论坛上,俞洪敏预测,2011年可能会有三四家教育企业上市。

在一个不断创造速度奇迹的国家,人们的神经被达尔文主义绷紧:父母不能接受孩子输在起跑线上,大学生渴望抓住更多求职砝码,专业人士不敢错过任何收费机会。培训是普通人实现“中国梦”的魔杖,市场潜力在其中迸发。

和他的学生一样,余先生也陷入了不进不退的焦虑之中。新东方上市以来,其价值体系一直受到逐利压力的冲击。同时已经从英语教学为中心转向多学科培训,竞争对手的涌现速度超过了公司的创新速度。在几个细分市场,它都受到了攻击。从2009年开始,新东方开始全面转型。然而,内外环境的变化使余洪敏很难冷静地独自布局。

所谓的“德宇洪敏”其实是一个伪命题。他依然是新东方的精神领袖,转型的终极把关人。余喜欢在草原上骑马吸尘的感觉。这个形象曾经出现在他的梦里。他希望自己带领团队的道路,不仅仅是铺就越来越高的成就,更是打上自由和理想的烙印。

从前到后,也许是他努力跳出焦虑。“成为一个连续的英雄,需要不断的修炼。快乐是一个点,痛苦是一张脸。”他在博客里写道。从“不进不退”到“以退为进”,可能是他追求的另一种境界的修养。

当摄影记者让陈向东站在窗前,用手举起一个杯子,做一个冥想时,他酝酿了一个表情,用浓重的地方口音重复了拍摄建议:“好,看远处,好,看远处……”

作为一名教师,陈向东无数次满怀激情地站在讲台上;作为一个“品牌代言人”,余洪敏把他推到前台,他还需要逐渐适应。

陈耳朵很大,40岁了。2000年起任余校长助理,余也是他的兄弟、老师和上级。2010年10月底,由高级副总裁变更为执行总裁。晋升后,职责范围从所有学校延伸到所有业务线的全面管理。

同时,北京新东方学校原校长沙云龙成为高级副校长;执行副总裁周成刚进入董事会;校长办公室主任兼新东方行政部主任李国富是负责运营的副总裁。周和李是余高考补习班的同学。三个都是老虎。俞在他的博客中说,读书的时候,"三个好到几乎睡一张床。"

到目前为止,余洪敏经历了一个“放权-收权-再放权”的循环。和君咨询董事长王明夫回忆说,当时他是一群大品牌下的个体户,各奔东西,缺乏统一的组织职能体系。

2000年至2004年初,新东方深陷利益纠纷。2005年后,于亲自负责集团各部门的管理工作,将家属从管理层中撤出。没有必要重复这个过程。新东方已经从大大咧咧变成了标准化,于已经把自己放到了高压锅里。

根据陈向东的说法,新东方是世界上罕见的公司,由2万名“与人交谈的人”组成。这是国内第一家公司,所以内部沟通极其重要。而余不仅需要对内说话,也需要对外说话。教育是一个封闭的空场,于认为这是国有与私有之间最明显的场域,因此新东方需要在体制与官僚的迷宫中寻找出口。

上市后,有很多人在抱怨资本市场,余的声音最大。他反复说自己上市犹豫,上市后被拖走的痛苦。他在国庆致所有新东方人的信中说:“我们在新东方‘成长’的过程中失去了目标……”

其实能释放的只是他心里压力的一小部分。“我是一个能正常表达快乐和喜悦的人,但我会尽可能把愤怒和悲伤放在心里。”他在博客里写道。与余关系密切的人知道他的生活有点“悲惨”,他们收到的余的电子邮件经常是在半夜两三点写的。于严重失眠,长期服用安眠药,可能无效。不管他睡得多晚,他每天早上都要七点起床。此外,他还患有胃肠紊乱、腰椎间盘突出、颈椎病等。

当对重大决策有不同意见时,他将于上周和一起去。有几次我靠近余洪敏的办公室,看见郑宇坐在那里,一动不动,愁眉苦脸。陈向东想:“算了,老板不容易。”于是他们转身回去了。

”决定了新东方的天花板。新东方能走多远,要看他的眼光和想法。”新东方一位高管告诉本杂志,“内心深处,他渴望改变。但是他娱乐活动太多,很难投入更多的精力。而且,他不是按照管理程序领证的人。再加上太忙,前线的情况有时候也不太了解。”

好在余洪敏看到了自己的局限性,所以在自己之外建立了第二梯队。新团队有一个共同点。他们曾在北京、上海、广州、武汉四个最重要的市场担任负责人,熟悉前线炮火。

上任后,陈向东在一次管理会议上提到了三件事,其中之一就是将自己定位为“变革推动者,新业务和项目的快速推动者”。

“失眠就是这段时间的失眠。”他对同事说。如果他们多失眠,余可能会睡得更好。

从被动到主动的创新

陈向东是个心地善良的人。

他是余洪敏的助理,没事就在走廊里溜达,去各个办公室看看项目总监和秘书在干什么,学生和家长问什么问题。同时观察余如何对待学生,如何接近学生,如何与学生交流,如何通过这些情况调整与老师的沟通。

如果说新东方有一个人比余洪敏旅游多,喝酒多,那就是陈向东。他铺市场的时候,从广州一路喝到福州,福州9个人喝了114瓶啤酒。他一直等到服务员说没饭吃。他告诉人们,“没关系,我们不要吃的,只要喝的。”

让陈脱颖而出的是武汉市场。2002年,他向公司申请了30万的注册资金,只身前往武汉开办了一所分校。到了武汉后发现有家长在问新东方有没有孩子的英语。当时还没有全国性的少儿英语品牌,陈向东看到了机会。

然而,在武汉学校开展儿童英语培训的计划传到了总部,却遭到了激烈的反对。董事会和管理层不断呼吁关闭该项目。原因很简单:北京不做,武汉肯定没机会,不要损害新东方品牌。

陈不信这个邪。武汉有很多当地的少儿英语培训机构都做的很好。陈溜过去看对手的广告设计,课程设计,老师上课的表情。他从另一个机构挖来一个女老师,笑容灿烂,眼神纯净,“就像《山楂树之恋》的女主角。”通过她的介绍,陈认识了当地的儿童英语专家谢琴。

谢琴本来是学经济学的。大学毕业前,她在一所英语培训学校担任副总裁。她正准备出国深造经济学。陈向东在接受采访时,故意回答了几个经济问题。谢当时还只是经济学本科,回答的不是很精辟。所以陈说:“我想你只知道一点点。以你的水平,以后做一个优秀的儿童管理专家,比做一个平庸的经济学家要好。”。于是我离开了谢。

武汉新东方少儿英语悄然上线。非典肆虐时,未能阻止武汉新东方收入跃居全国第二,其首个完整年收入占集团收入的四分之一。谢琴现在是新东方泡泡的少儿英语总监,也负责新东方的学前教育公司Mantianxing的运营。

陈向东本人和武汉新东方脱颖而出,反映了公司在叛逆期的创新路径,即主要接受市场的反馈,然后推回总部。“新东方早期做的每一个新业务,都是因为父母的要求而产生的。”说,“余在最有实力的地方就是给新人尝试的机会。这也让当时的新东方从总部到学校处处都有浓厚的创业氛围。如果一个地方特别热,只要火在可控范围内燃烧,烧了也没关系。"

余洪敏曾说自己的性格是从后学来的,谦虚地说“分析一个领导者的前十大品质,他的前瞻性表现得分最低”,但他善于“化被动为主动”。新东方的内部转型也是外力推动的。新东方一开始只做英语教学,英语考试,英语语言教学,最多加一些其他语言,比如法语,德语。为此,公司一度召开董事会,关闭了当时新东方经营的一个比较火爆的电脑培训部门,净化英语品牌教学。还提出了一个口号,叫新东方——中国人学英语的地方。

然而,在2009年,一个朋友在洪敏的孩子突然不再来新东方了。余打来电话,问道。对方说你只教英语,而另一个机构有其他培训。虽然英语没有你的好,但还是带他去那个学校学习比较好。于意识到:“如果我不做别的,别人也会做我的英语。”此后,全面的战略转型开始了。

转型有两个特点。首先,新东方学生的年龄在变化。以前80%以上来自大学,现在要转高中初中小学。再次,是学科转型,从单纯的英语教育转向多学科教育。

陈向东的使命是完成转型。这也是一个举措。比如学生年龄降低,教学模式就会改变。成年人主要是大班授课,只要老师讲的好,没有问题。对于孩子来说,决定是否上课的是父母。父母担心孩子缺乏自律。原来300人的班要改成30人的班才能送孩子。

陈向东指出,“现在小组会告诉你什么能做什么不能做,什么是市场趋势,部门不是做问答,而是做选择题。”

目前新东方新业务推出。一个方案是选择城市进行试点,然后推广到全国。比如公务员培训,能力过硬,泡英语;二是在北京孵化,然后推向全国。比如建议4-17岁高端英语培训是麦克森国际英语。

重量和短板

余和都需要在“快走”和“稳扎稳打”之间保持平衡。

2010年10月18日,新东方发布了2011财年第一份财务报告。随后,于表示:“目前,我们在一些市场的核心业务份额已经被一些竞争对手扭曲,新东方应该做出澄清。在中小学课余培训市场、留学考试和英语培训市场,是否注册。学生人数还是收入,新东方是当之无愧的领袖。”

他没有夸张。全球世界、学习与思考、学习型大学上市后,三家企业的主要方向是出国留学考试、中小学课后辅导、1VS1辅导,与新东方三大子业务重合。一些分析师指出,新东方在这三个领域都有一个竞争对手,已经上市融资,并准备扩张军队。另外,新东方的每个细分市场都有不可忽视的敌人,比如职业教育的安博,远程教育的包拯,IT培训的北大青鸟,研究生教育的文海、海天。

但新东方领先所有竞争对手,其权重来自品牌效应和布局基础。

新东方年报中反复强调品牌效应,这也是其核心竞争力之一。余深刻理解客户最需要什么,在学习过程中需要什么样的环境,新东方创造什么样的附加值来赢得学生的满意。新东方有一大批口若悬河、口若悬河的老师,上课内容往往被做成语录,在网上流传。其弟子遍布世界各地,在教育行业和公众中享有盛誉。新东方积累了特定的文化内涵。即使经历了公关危机,也没有因为相对的诚意而影响到品牌口碑。

上市之初,新东方有165个教学网点,2009-2010财年扩大到367个;教学中心的数量从130个增加到319个。“对手相比新东方最大的劣势就是渠道太少。他们要走新东方走过的路,去各个地方,和当地教育局关系不好,不开拓区域市场。那个地方怎么会有学生?”谢琴道:“这是最难的。新东方用了10年时间完成前期积累,时间可以缩短,但过程不能超出。”

虽然俞洪敏多次抱怨上市后自己控制不住,但他实际上走得非常谨慎。在快速扩张中,它保持着充裕的现金流,其总资产中的现金和现金等价物几乎可以覆盖所有负债。

然而,新东方远没有强大到让对手刀枪不入的地步。

首先,其课程体系需要梳理。陈向东要求该团队统计全国各地新东方学校的课程数量。数字上报后,他很惊讶竟然有5万多门课程,让他觉得“奇怪”。

最近,新东方进行的一项调查发现,如果一个学生想参加美国研究生考试,他需要参加GRE、TOFEL或SAT,有些学校将这些课程列入外国考试类别,而另一些学校则将其列入北美考试类别。

“新东方整体外在感觉模糊。表面上看,这是一个分类和管理课程的问题,但本质上,集团在标准化应用方面存在问题。”陈向东坦言,“不是为课程名称设定标准,而是如何准确解读课程功能和课程效果,明确课程能够达到的目标、内容和性质。”

再者,新东方过于依赖言语营销和口碑营销,而互联网营销和体验是其弱点。准确的网络营销是公司学习思考、学习教育等重要的竞争工具。未来3-5年,一个教育机构如果能崛起与新东方竞争,其优势可能在于线上线下的融合。

另一个风险在于控制转型的步伐。美股在一份投资研究报告中提出了问题。在2008/09年度报告中,新东方将其毛利率的下降归因于小班化的实施。但是小班学费应该比大班学费高,那么毛利率的下降是因为业务拓展的需要,还是因为学费高了无法弥补班级规模缩小带来的人均成本的增加?如果是后者,就有理由怀疑新东方的策略是否正确。如果策略正确,现有机构的成本是否得到适当控制?现有机构的利用效率是否应该提高?

还有一个来自商业生态的隐患。作为教育行业的第一品牌,新东方在拓展边界的同时,最有可能与传统体制中的既得利益发生碰撞。

满天星幼儿园是新东方上市后尝试的新业务,但这三年北京上海只开了一家幼儿园。新东方内部人士透露,“幼儿园和早教不再是公司当前的战略重点。”这个项目的缓慢进展受到非商业因素的影响。幼儿园受国家政策控制。如果是开发商物业配套花园,拿教育用地会很便宜。如果拿不到教育用地,在商业用地上经营,成本会高几倍甚至几十倍。

“民营企业拿非政策性土地特别难。他们需要和有背景的人抢。我们中间有很多对抗,但即使是俞老师这样的名人拥有的关系,到最后往往也很难交到。”上面提到的人说。

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