知的资本论读后感10篇 资本论读后感

《知的资本论》是一本由 增田宗昭着作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：58.00元，页数：224，本站小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

《知的资本论》读后感：茑屋书店，颠覆的文化空间

年初一次偶然机会提前读到《知的资本论》，作者是藏在茑屋书店背后的大BOSS增田宗昭。这本小书是我今年到目前为止看过最喜欢的一本书，字数不多，却耐人寻味。

虽然像增田宗昭这类BOSS亲自写的东西，很难符合编辑的要求，在我看来实物书也的确是靠排版硬撑起来的。不过，书的价值不在于字数，而在于纸张所承载的内涵、思想、精神。

增田先生恰好也提到一个词：提案力——对顾客而言，有价值的不是作为物体的书，而是包含在书中的提案。乔布斯要卖给人们的也不是iPhone这一硬件，而是通过iPhone来进行生活方式提案。

从本质上说，商品本身具有地域性和选择性，所以才会有市场营销。要确定目标人群，进行有针对性的宣传，通过这种方法制订销售计划。然而一旦越出单纯的物的概念，包含某种哲学，换句话说，包含了生活方式提案，那么商品就会获得超越国境、人种、年龄、性别的翅膀。

增田先生认为，书店的问题就在于它在卖书。

在日本，每年都有374家书店面临倒闭。而茑屋书店不仅活下来，还拥有1400多家店铺，是日本最大的连锁书店。取得这样的成绩，增田先生的提案并不神秘。

最早的“茑屋书店枚方店”成立于1983年，它开创了录像带、唱片、书籍三位一体的全新模式。在此之前，这种书店运营模式还被视为异端。因为这些商品的流通渠道各不相同，供货的批发商也不同。

但流通的麻烦并未将增田先生阻挠，他依然将顾客价值放在第一位，爱读钱德勒小说的人，可能也想听听主人公爱听的冷爵士。而有了茑屋之后，这些都可以在同一家店找到。

书是提案的载体，所有生活相关的都围绕着一个核心提案。这里的“提案”可以等同于“策划”，也可以等同于“设计”，就是既要紧跟时代，又要看清本质。

互联网、人工智能、各类新科技不断地变革我们的生活，难道变革就是为了让人们无时无刻不在盯着手机看吗？不，创新者知道，变革才刚刚开始，世界上的每个人都值得拥有更好的生活。精神需求是高级的、巨大的需求，茑屋书店不仅是一家书店，它本身正是为了满足顾客价值的生活方式提案，是一个颠覆的文化空间！

《知的资本论》带给我很多启发，一个人的核心竞争力是智力，一个公司的核心竞争力亦然。这里的智力更应该指知识维度的拓展、独立思考的延伸。随大流的人越多，知的资本就越宝贵，而我们要舒服地随大流，还是勇敢地拥抱自由？相信这是值得所有人思考的。

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《知的资本论》读后感：按这十点去调整自己和团队的工作

1、企业都将由设计师组成。做不到这一点的企业，将无法在今后的商界取得成功。

2、策划的价值在于“该策划是否能增大顾客价值”，仅此而已。

3、如果能提高顾客价值，那么即便会增加运营的难度，也必须加以克服。

4、“设计”是“提案”的同义词。

5、“顾客价值”和“生活方式提案“这两个简单的词语，一直被放在企业理念的中心位置上。

6、还是以茑屋书屋为例，这30年来，我从来不认为茑屋的商品是DVD、CD或者书和杂志。一直以来我向顾客提供的，不是一个个食物，而仅仅是表现于其中的生活方式。

无数的电影、音乐、书籍中描述的生活方式，才是茑屋真正的商品。所以，我由此想到了出租这一形式。我出售的不是一个个商品，而是其内容，所以顾客没有必要买下来，只需要为用于记忆其内容的时间支付代价。

7、迄今为止，构成企业基础的是财务资本。在第一阶段和第二阶段，这可能是理所当然的，因为创造足够的产品和平台需要“本钱”。但是，随着消费社会改头换面，今后企业的基础也不得不变。因为如果只靠资金，即使再多，也无法创造“提案”。没错，今后需要的是“知的资本”。知的资本储备量关系企业的生死存亡。

8、将来实体的零售店，可能只有“网络企业运营的店铺”才能生存。

9、如果我们的店铺能够推出100个戳中现代都市人群心理的提案，那么必定可以实现创新。

10、与其说是家电店，不如说更像是一本杂志。在这个空间里，按照“令人怦然心动的生活！”的方针，编辑了100篇独具魅力的专题报道。

《知的资本论》读后感：实打实的干货

生活搭档进了某书企被上级要求读完这本书，没想到任务之书居然看出了惊喜，于是我被安利来读。增田宗召对于书店的理念让人叹服，能够很好地提早把握行业方向的人总是在行业内做得最优秀的那一波人，一如国内的互联网行业。思维见解比较有见地 既保留了书店的本质 又外延了书店的可能性 合肥到位三孝口新华书店就有点走茑屋书店式的发展道路 我很喜欢这家店 。能够在人群中保持独立思考并且找到出口，是现今的青年人需要但缺乏的素质。茑屋书店，名字我很喜欢。国内比较热的生活商城式书店诸如苏州诚品、常州半山书局，前者没去过，后者去溜达了一遭，实在是不喜欢。书店要做流量，但也不能忘记，是有一批人来到这里，是想安静地读本书来的。希望国内书店能够在良性发展的同时不失本质吧。满满的干货，无论是否开书店，打算自己做事情的人建议看一看

《知的资本论》读后感：关于《知的资本论》的5个问题和个人启发

背景资料：茑屋书店

茑屋书店的母体Tsutaya Books，1983年于日本大阪成立，最初是以销售二手书为主营业务的连锁书店。2011年开业的代官山茑屋书店以“T-Site”命名，一改往日社区书店的朴素形象，用园林般自然的室内设计风格为读者营造愉悦的阅读感受。

Q1: 茑屋书店的特别之处？

一、它是一个复合式文化生活空间

虽然叫书店，但是店内的商品品种繁多，提供的服务多样。四个领域的创新：书店创新／图书馆创新／商业设施创新／家电创新。

二、以提案为核心资产

三、非常注重设计，强调“人性尺度”的理念

四、规模和影响力惊人

日本电影院入场人数约为1.5亿人／年。

全国茑屋借出的DVD约为7.2亿张／年。一年借出的音乐光盘约为20亿首。

五、拥有海量数据

截至2014年7月底，TSUTAYA店铺数达到1444个；T会员人数4918万人

Q2: 什么叫“知的资本”？书的标题是什么含义？

增田宗昭认为，知的资产包括：

-品牌力

-数据库

-具有丰富见识和经验的接待员

传统认识上的资本，即财务资本的大小决定企业活动成败的时代已经过去，公司内部“知的资本”的储存量以及发挥程度左右企业推进力的时代将要到来。

今后，知的资本储备量关系企业的生死存亡。这些知的资本无法体现在资产负债表里，但却是未来的商业社会中决定企业生死存亡的因素。

这就是增田宗昭对”知的资本“的主要论断。

Q3: 为什么说”唯有设计师方能生存“？

增田宗昭认为，未来的企业都将由设计师构成。“设计”就是“提案”。

消费社会经历了三个阶段。

第一个阶段：商品主要满足功能需求，设计可有可无。价值的中心在于商品本身。

第二个阶段：商品泛滥阶段，价值的中心在于选择商品的场所，即平台。能够提供更有效的平台，可以创造更大的顾客价值。

第三个阶段：平台泛滥阶段，价值的中心在提案力，即设计。

茑屋书店的实践：具有丰富见识和经验的接待员，结合大数据分析，提出提案。员工通过如何布置书架，来表现自己要提案的内容；同时员工直接接待顾客，向顾客提出自己的建议。

例如：旅游专区，可以是“从艺术角度介绍魔都布拉格”，“去欧洲旅行需要了解的文化”。喜欢看硬汉电影的人，想必也爱读钱德勒的小说，可能也想听一听主人公爱听的冷爵士。

Q4:由“设计师”组成的企业如何管理？

第一，外在条件要做完善。

第二，理念一致：是否存在让设计师感到“有趣”的向心力？

第三，管理模式扁平化：并列协作关系取代传统的垂直管理关系

第四，缩小公司规模：让公司更加接近“人性尺度”。一个小单位，每一个员工都要与顾客面对面，公司积累的知的资本不会脱离与顾客接触的现场。公司变大，组织就必然会纵向分层，导致知的资本与现场分离。

Q5: 网络时代，实体店的价值和优势何在？

论断：未来，只有网络企业运营的实体零售店才能生存

网店优势：

第一，陈列商品的空间无限——提供无限选择

第二，网店运营成本低——产品价格低廉

第三，搜集了海量数据——精准推荐

实体店优势：

第一，即时性——马上到手

第二，直接性——直接接触产品，以及产品附近的其他产品

第三，舒适感——满足顾客对“心境”的需求，设计舒适的空间和时间，链接到“人性尺度”这一理念

第四，差异化——基于相同的大数据，电脑对相关性的分析结果应该是非常相似的，而接待员运用自己的知识、经验、创造力形成的提案，无法复制

T：启发

1.联想：第一时间联想到了巴黎买手店Colette，也是类似的经营模式，多种产品引入，混搭+跨界，完全靠母女俩的个人理念运营。但是Colette无法复制，创始人决定离开，Colette就无法存在。个人的知的资本vs团队的知的资本？第二个联想到宜家，试图整合整个生活场景，贩卖生活方式，同样取得了巨大的成功。

2.个人发展方向：对产品设计的感觉，对今后的商务人士而言无疑是不可或缺的。要努力培养甄别设计的能力。如何提升？

3.商业判断：互联网时代，电子商务帮顾客节省了时间和金钱。但实际上，我们并没有看到大家花更多的时间来学习，更没有看到大家更容易攒钱。这就是人性使然。

4.商业趋势判断：由于科技的发展，线上体验取代线下；但当人们有了钱和闲暇时间之后，会重新从线上回到线下，从虚拟世界回到现实世界。第二种趋势，不容忽视，也是茑屋书店成功的原因之一，因为增田宗昭很早就预见到了第二种趋势。

5.人工智能：茑屋书店的模式会不会被人工智能所取代？短时间内很难。第一，茑屋书店背后有几乎覆盖生活所有方面的T会员卡积累的数据，具有数据优势，但这一点可以很容易被人工智能取代。第二，人工智能推荐模式是基于强相关性：大多数喜欢A的人也喜欢B。接待员的推荐基于个人的独特体验和经历，暂时还无法被人工智能所取代。

《知的资本论》读后感：从茑屋书店运营之道，看透消费升级四个关键

在日常生活里，你可能已经发现了身边诸多小变化。当你打开好奇心，就会发现，有好多问题，用已有的知识，似乎已经无法提供一个全面、完整的回答了。

茶叶原本按照斤两称重售卖，为什么小罐的茶反而可以卖高价？

有些店，为什么明明感觉很像十元店，却又有一种很高级的感觉呢？

为什么瓜子还要分普通和优质，甄选出来的优质瓜子比普通瓜子好吃在哪里？

国内这么多食品、酒水、母婴用品，为什么还要从国外进行代购？

辣条这种零食的包装，不应该红红绿绿的吗，为什么有的品牌包装这么简洁呢？

这些变化不就是真实存在的吗？直到我们找到了一个词——消费升级，来概括与简化眼前发生的巨大改变。

消费升级在百度里用明确的定义，它指消费结构的升级，是各类消费支出在消费总支出中的结构升级和层次提高。在2016年国内GDP分布中，第一产业增加值占国内生产总值的比重为8.6%，第二产业增加值比重为39.8%，第三产业增加值比重为51.6%。

从2012年到2016年，第三产业增加值比重，每年都以一个点以上的增速在成长。随着第三产业在整个经济结构中占比增加，科、教、文、卫相关行业发展迎来新一轮增长窗口期。

在移动互联网上，各类新鲜概念轮番进入你的视野，比如今天带你洞察千禧一代，明天就带你走进新中产生活方式。但本质上，都与消费升级脱不了关系。

在最近读到的《知的资本论》这本书里，茑屋书店创始人、本书作者增田宗昭，详尽地阐述了茑屋书店的经营之道。根据书中的论述，茑屋书屋的经营心得，似乎能够为国内当前的消费升级，特别是企业如何参与到本轮消费升级中来，提供了一些基础的但实际的参考。

对书中的内容做了如下整理，望这样的拆解，能够对你在这篇文章停留的时间，有所交代。

消费升级关键一：建立“知的资本”认知的能力

看到本书时，相信你跟我一样，对书名也有一点疑惑，究竟什么是“知的资本论”？

让我们先回到消费升级的概念里。实际上，日本的经济发展，也经历过消费结构升级的变化。增田宗昭称之为三个阶段：

第一阶段，物质大匮乏时期。“商品的价值就在于它本身，所以只要是商品就能卖出去。”听见这样的描述感觉很亲切，作为八十年代生人的我们，对这样的生活似乎还有一些印象。常常听父母讲，那时候去商场买一双上海皮鞋厂生产的皮鞋，可是不得了的事情，掏钱买东西还要看营业员脸色。买家电也一样，经常断货，排队、有时候需要等候三五十天，才能把一台电视买回家。

第二阶段，物质大满足时期。“已经不再是只要是商品什么都能卖的田园牧歌般的时代了。价值的中心由商品本身转移到了选择商品的场所，即平台。”从这个意义上来说，其实有一点像中国目前消费社会的情状。传统百货遭遇巨大挑战，不正是因为电商平台、购物中心的涌现吗？卖方市场向买方市场迁移完成，为顾客创造更大价值的平台受益更多。

第三阶段，个性化消费时期。“人们的消费活动不再受时间和地点的限制……单纯地提供平台已经无法再增大顾客价值。”从国家层面提出的供给侧改革、去库存化，简单理解就是市场供大于求，而企业应该需要思考合理、健康、持续地拉动内需。阿里集团的研究院早年便提出C2B的商业范式，最近总参谋长曾鸣先生，又提供了S2B的思路。本质上，都是对物质大满足之后，企业层面应对供给侧改革、去库存化的落地思路。

增田宗昭认为日本消费社会正处于第三阶段，需要“知的资本”来解决企业目前遇到的问题。这里的“知”就是一种提案的能力，一种设计的能力，“将头脑中的理念和想法付诸形状，呈现在顾客面前的作业。”包括不体现在财务报表上的，有行业经验的门店店员、有审美能力的策划人员等等。

他在书中表达了对传统企业运营的担忧，他认为在消费升级的社会发展过程中，财务资本在前两个阶段非常重要，可是消费社会发生变化，企业的基础也必须跟随变化。“知的资本储备量关系企业的生死存亡。”

消费升级关键二：收集与整理消费数据的能力

在《知的资本论》这本书里，将“公司的模式是信息”这段论述，放在了较后的位置。但我始终认为——数据，是公司运营的一切基础。过去是，现在是，未来更是。如果不能够在消费链条中合理埋点，则无法实现精细化管理与运营。

书里有一句轻描淡写的表述，大意为由增田宗昭创办的Culture Convenience Club，掌握了近5000万人的消费数据。网络可查资料显示，2015年日本国内人口1.27亿人。也就是说，CCC公司掌握了日本国内近40%人口的消费数据。

大捣浅见，本轮实体消沉与自身数据化、信息化基础建设缺位，有巨大关联，即实体商户越来越不了解走进店内的顾客，与电商清楚掌握顾客每一次点击、浏览、购买行为的巨大差距，为本轮电商崛起提供了夯实的基础。

未来两者会找到一个中间点，消弭所谓线上、线下各自为阵的商业模式。未来数据会成为每一家公司的标配，每一家公司都会成为如今大众眼中的互联网公司。彼时，将不再会有互联网公司，所有企业都是互联网企业。

CCC从2006年开始推广T卡，与合作企业开始建立T积分体系。在网络上可查信息显示，T积分可以在全日本，合作网点超过22万个。通过积分与异业合作体系的搭建，逐步沉淀消费数据，从而可以推导出“喜欢某类音乐的人经常会在这样的地方吃早餐”。

在第一、第二阶段，企业把商品摆放上去就好了，可是在进入或准备进入第三阶段的时候，企业必须要了解你的顾客，在个性化消费时期，如果没有基础数据，是很难实现个性化提案的。增田宗昭说，“所有员工在不脱离数据库的前提下运用这一知的资本”。

知的资本在这里，得以显现它的重要性。当然，它的重要性，不止于此。

消费升级关键三：个性化的策划与提案能力

当你已经了解到你顾客，你就要针对性地进行“提案”。说到提案，实际就是企业的策划能力。增田宗昭保持的观点是，“今后只有自己也变成设计师才能生存”。他在书里提出这样的思考：到底用怎样的衡量标准来判断策划的有效性呢？

近年来，在礼品市场崛起的小罐茶便是很好的例证。以商务人士为主要消费群体的小罐茶，用各类茗茶大师做背书，再配以iPhone殿堂设计师的创意陈列，将茶叶从原来的自饮功能与送礼功能区别开来，并运营小罐、颜色的视觉锤升级商品档次。

国内传统企业同样也提供了消费升级的思路。老牌休闲零食洽洽瓜子，前些年推出葵珍、皇葵系列，旨在从原产地、原材料强调优质的产品，用新鲜的焦糖味、山核桃味等去捕捉年轻人的口味，回归产品，去做升级与突破。针对细分市场、某些圈层，品牌开始着手一个更全面、细致的提案。

让我们再回到本书，用书中的案例试着回答疑问。在日本的中小城市里，每年能够获得超百万人数访问、游览的公共设施共有三处，分别是北海道旭川市的旭山动物园，石川县金泽市的21世纪美术馆，武雄市图书馆。可是，你要知道，武雄市人口仅仅只有五万。这间图书馆的吸引力到底从何而来呢？

首先是取消了全年的闭馆日，并延长了开馆的时间，并在馆内引入了星巴克。其次是在藏书的分类上，摒弃了多数公共图书馆现行的办法，转而采用更为科学的22种分类。原先的分类按照书籍内容，22种分类则更多按照面向的读者群进行分类。这套方法最早就是由CCC提案，并应用到茑屋书屋的。最后，则是将所有的管理员，变成导购员。虽然只是一个小小的称呼变更，但其实蕴涵着巨大的变革的决心。

每一点小小的改变，组合起来就能引发海啸。武雄市市长樋渡启佑在与增田宗昭沟通图书馆的方案后，双方即达成统一目标，要做成全国最好的图书馆，要让所有年轻人以此为傲。过往的行政单位，习惯了中庸之道。而这样的变革，就是一种针对市民们生活方式的策划与提案，是一种对知的资本的重视与积累。

消费升级关键四：顾客价值感知提升的能力

武雄市市长樋渡启佑正是看重“市民价值”，才创造了一个史无前例的令民众感觉自豪的图书馆。大多数时候，企业都习惯称自己的经营场所为“卖场”，在增田宗昭眼里，称为“买场”更为合适。称呼的变化很简单，思维的转变才是对企业经营的真正考验。

前文提到的图书馆22种分类法，在CCC出现的机缘便是：传统图书馆按照出版社、作者进行分类，虽然很简单，但是不是能够引起顾客的兴趣呢？

增田宗昭在书里说，“如果是烹饪专区，可以是‘收集关于医食同源的历史与实践的书’，如果是旅游专区，可以是‘从艺术角度介绍魔都布拉格’，然后按照这些主题，收集书刊杂志，这已经是高级的编辑工作。”

这就是一种最基础的客户角度。说真的，如果某家图书馆真的出现了某一个区域，从电影里介绍全世界不同的旅行景点，我内心应该会非常感激。

在《知的资本论》里，增田宗昭非常强调顾客价值与生活方式提案。“这两个简单的词语，一直被放在企业理念的中心位置上。”在他看来，茑屋书店从来都不是一家书店，而是一个生活方式的提案者。比如你，喜欢看博尔赫斯的短篇小说，也喜欢听昆曲，那么有没有一家店能够包含你全部的文艺爱好呢？

这种被增田宗昭称为multi-package store模式的多包店，起初也遭受了非议，可是随着代官山茑屋书店的门业，不仅被视为异端的声音越来越小，还成为了日本国内的文化景象，吸引无数国外的游客前去拜访。

《知的资本论》原本对茑屋书店的经营之道，实质上，又何尝不是一份，企业静气凝神的经营之道。让我们用书中的最后一顿话，结束这篇文章：

“1983年，我用上一份工作的退职补助金的一半——100万日元作为本钱，开了一间100平方米的店。这就是我的“1”。如今，茑屋已有超过1400家店，T会员人数约5000万人。

如果这本书对读者来说，特别是对接下来打算创业的年轻人来说，可以成为他们创造属于自己的“1”的契机，那我这本书写得就有意义。”

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《知的资本论》读后感：有价值的是书中的信息，而不是书本的形式

增田宗昭用“序、起、承、转、结、终”的框架介绍了茑屋书店的经营理念，在实体书店面临电商冲击的情况下，茑屋书店依然快速发展，依托的是对书本内容的理解和营销，把书的理念和行动的方案等信息介绍给读者。“公司的模式是信息”，这是茑屋书店的核心理念。 这个理念也可以用来思考纸质书和电子书的选择。

《知的资本论》写道： “ 对顾客而言，有价值的不是作为物体的书，而是包含在书中的提案。没错，应该卖的是书的内容。”对读者而言，有价值的同样也应该是书上的信息，而不是纠缠于纸质书或者电子书。

电子书方便信息的传输和保存。kindle可以让许多书籍在长尾理论里生存，不会因为货架的空间而被束之高阁。 电子书的储存非常方便，而且要看的书，直接放在收藏夹，需要阅读的时候再购买，这是最合理的阅读方式。kindle的批注导出也非常方便。 节省许多材料摘抄的时间。

对阅读速度比较快的读者而言，kindle可以作为首选的平台。

《知的资本论》读后感：让卖书变成顺便卖本书

知乎上有这样一个问题：如何开一家有创意的实体书店，答题者纷纷从装修风格，选址，营销理念，书目品种上出谋划策。其中有这样一个回答却是：别卖书，让生意成为顺便卖本书。短短几个字勾起了我对实体书店经营的共鸣。

小时候的书店是西单图书大厦，王府井图书大厦，长大后的书店是先锋，诚品，西西弗。自己对书店的情怀始于大学，当时认识了一个爱书的朋友，于是每逢周末便约着她一同逛北京大大小小的书店，豆瓣书店，蒲蒲兰绘本馆，美术馆三联，中关村图书城，我现在还能清晰的记着那年夏天，我们用了一整天的时间寻找蓝羊书坊，那时候还没有导航，手机也上不了网，只能到处问路打听。最后总算在清华园外的偏僻一角发现了这个与众不同的书店，头一次看到书店的装潢像是个咖啡馆兼酒吧的格调，店里卖的书不是新书，而是老书或者海外版图书。另类的感觉让我有些不知所措。但是听说现在这家书店已经不存来了，遗憾没多去几次。

近几年实体书店在出版领域总是会被推向风口浪尖，媒体声称一会儿进入低迷，一会儿略带回暖，扑朔迷离的市场情况让读者也是云里雾里。写字的人多，懂市场的人能有多少？这个问题不知道是多少出版行业人心中的痛啊！

最近看了本讲日本茑屋书店TSUTAYA的书《知的资本论》，这本书是书店创始人增田宗昭所着，书中增田宗昭提到的我们现在所处在消费的第三阶段，在这阶段带来客户价值的只有“提案力”，提案只有在可视化之后才有价值，也就是设计。“顾客价值”和“生活方式提案”即是企业理念的核心。换句话说一个想要经营好自己企业的领导者只有懂顾客需求和设计，才会做出好的决策。茑屋书店的经营者正是基于此理念所创办的，增田宗昭说：“这30年来，我从来不认为茑屋的商品是DVD,CD或者书和杂志。一直以来，我向客户提供的，不是一个个实物，而仅仅是表现于其中的生活方式。”与其说说书店的产品是书？是文创产品？还是咖啡饮料？不如说是无数的电影，音乐，书籍中描述的生活方式。把感官体验和实体商品结合在一起的方式是茑屋书店完整的商品模式。

实体书店有空间和即时性的优势，也有相对的局限性，在北京，不少实体书店和文化企业合作，利用空间做起了讲座，读书会，分享会等活动，比如中信书店，单向街，老书虫，但是，这些形式早在几年前就已经存在了，而现在更多的是拓宽知识分享的领域，内容和活动的种类，内容上的潜力无限。书中分析的实体店的制约点在于如果不能第一时间把新产品摆上店头，顾客价值立刻就会下降。但是，实体店不把之前的东西卖掉，就没有空间摆放最新产品。本来应该是以畅销品为主，然而重要的最新产品难以保证，没有最新产品，顾客就会疏远，陷入恶性循环。这就好比我们现在卖书，销售者需要对新书有一定的判断， 判断它是否畅销的可能，一旦判断准确，就会一销再销，反之就会滞销。这也就有了网络的存在，实体书店利用网络帮助店内销售产品，以此带动销售。

增田宗昭在书中提到4个创新，书店创新，图书馆创新，商业设施创新和家电创新。从唐朝行商坐贾到现在的实体店铺，电商，微商，利用最新的方式带动以往的方式。增田宗昭的ccc公司通过一个巧妙的项目，将这几个创新串联起来，那就是T积分。利用一个积分卡的数据，来为书店，图书馆做策划项目，这个就是作者所说的在做好其他创新之前的数据库创新。在大数据时代下，公司根据数据来统计市场变动，再由数据的出结论，制定针对性强的政策，忽然感觉口袋里的会员卡，银行卡有了新的使命。

中国的实体书店能从中借鉴多少，不足而知，但是如果想要维持下去，恐怕要把握即时和直接的带给人们的幸福感。这也正是开实体书店的意义所在。

《知的资本论》读后感：闲言碎语

本书主要观点：

1.未来是线上线下共有的商业导向。

2.换位思考：直抵现场，自己站在顾客的角度思考问题。

3.员工专业度的重要性，且要给员工爱与自由，自由是离心力，爱是向心力。

4.设计很重要的，它在当今社会已经成为商品的一部分。策划和提案为了创造价值。

5.书籍连接一切产品，从而引导生活方式。

6.利用积分卡收集大数据，来定向分析客户喜好，最终做到有的放矢。

7.品牌情结的重要性。

8.大企业往往更有危机感。

说说个人观点：

1.马云说过以上大部分观点。

2.很多观点在中国可行性不大。中国政府的管辖，商业实体的独立与混乱，想通过一卡收集大数据实现成本太高，不如做线上消费分析。比如我们这一刻浏览过某个东西，网页在近段时间总会不时的弹出相关产品的图片。这个就是目前中国的方式。

3.给员工自由，前提是需要人有自觉性。在一个暂时还是奴性主义的社会，难。

4.人们买产品的需求的确会渐渐往设计靠了。策划更多的不是创造多少价值，而是你能忽悠多少人来产生价值。

5.书籍装帧不错，名人站台作序，书籍字少图多，定价58元，太贵。典型中信风格图书。

6.购买指数：工资还月光的就别买了；想收获很多的甚买；有钱有闲、有目的性研究、想表现商业眼光泡女上司的可以买。

《知的资本论》读后感：茑屋书店：顾客价值的创造者、生活方式的贩卖者

“为顾客创造价值”这句话老生常谈，但是真正在企业运营的各个方面践行这个理念却不容易。以“生活方式提案”为导向的整合型经营模式，以数据库应用和用户画像为基础的持续创新策划，以“自由”和“爱”为核心的组织关系，以及线上线下的融合发展，足以彰显CCC公司对于这个理念独到深刻的理解和矢志不渝的奉行。

让我印象比较深的有几个点： 1、自由是听从理性的声音，做自己必须做的事。爱不是彼此凝视，而是一起注视同一个方向。这两句话虽然浅显，但昭示着真理。在CCC的经营中，“必须做的事”和“方向”共同指向顾客价值，由此才有了CCC三十多年来企业上市退市、兼并分立往复的形态变化，以及对于扁平化组织结构的追求。 2、效率不等于幸福。效率与幸福根本上不在同一维度，一个可量化而另一个不能。CCC所做的一切首要是追求顾客的幸福感，而效率只是结果的一个侧面。

这让我重新认识了茑屋书店模式的用意。它的模式显然不是高效的，而是导向以开放、心旷神怡、舒适自在、探索生活方式为特征的“幸福感”的。这个时候目标群体的选择就很重要，从中我看出了CCC的智慧。显然，这种幸福感的前提是足够的闲暇。年轻人快节奏的生活要求绝对的效率，在读书这一层面也显现出较强的目的性，又或者说是比较浮躁甚至不愿多看书。在浸入式环境的茑屋书店中漫步，随性地选一本书品读，端一杯咖啡消磨时光，这个美好的场景恐怕是年轻人们心向往之而无力享受的。对于大多数忙碌的年轻人以及对读书有特殊要求的专业人士，买书读书最优的选择大概还是效率至上的网购和图书馆检索系统。所以代官山茑屋书店的目标人群是50岁以上的中产，函馆茑屋书店的目标人群是亲子家庭，他们才是这种幸福感的享用者。

效率与幸福感的关系，也对应了作者在谈及网店与实体店关系时提到的“同时经营网店和实体店的企业，最终网店的销量将占上风，店铺则变成‘由网络企业运营的实体店’。毕竟对于大多数忙碌的人们来说这种幸福感还是比较奢侈的，正如上述以闲暇为基础的。当然，茑屋书店不仅仅是贩卖书籍和其他商品的场所，大量的桌椅空间让人们可以在这种舒适的环境中工作、思考，那么也是自然而然地传递了这种幸福感。

《知的资本论》读后感：实体书店的一种新可能性

在大连的书店看到的 被其纯白的封面所吸引 但是出于对茑屋书店的兴趣才买了此书

阅读差最后两章 增田君将网购和实体店的结合十分微妙 并站在消费者的立场上去提供他们所需要的生活方式 通过“策划”【文中言及“策划”即是“设计”】达到这样的目的

文中言及“唯有设计师方能生存” 在中国社会呐喊者“AI万岁”的时候 莫不是另一个值得我们思考的可能性

而“策划”即是所谓“知的资本”

增田将日本社会划分为3个阶段:

1. 物质匮乏阶段 只要是能满足需求的商品 都会被扫荡一空 设计本身不重要

2.物质极大丰富阶段 建立平台

3. 【具体不记得 之后补上】

文中言及的樋渡市长虽是小城市的市长 但对市民的需求感同身受 去思考花费税收去维持一个市民使用率仅20%的图书馆的意义 为扩大市民的“自由” 去联合增田君改造图书馆 是名令人敬佩的市长