导语：“创业英雄”戚迹的财富密码“没有挑战。完全没有挑战。”戚迹瞥了一眼茶几上的采访提纲，迅速点燃一支棕色雪茄，摸了摸圆形半英寸平头，狡黠地笑了笑。这是一个直爽有趣的男人，擅长插科打诨，喜欢时不时的做几个切口，处处彰显商人的聪明和世故。在飞往另一个城市之前，他遗憾地与记者握手。“没有挑战，真的完全没有挑战
“创业英雄”戚迹的财富密码
“没有挑战。完全没有挑战。”
戚迹瞥了一眼茶几上的采访提纲，迅速点燃一支棕色雪茄，摸了摸圆形半英寸平头，狡黠地笑了笑。
这是一个直爽有趣的男人，擅长插科打诨，喜欢时不时的做几个切口，处处彰显商人的聪明和世故。在飞往另一个城市之前，他遗憾地与记者握手。“没有挑战，真的完全没有挑战。”
一点挑战都没有。3月26日上午，他敲响了纳斯达克的开市钟，将自己创立的汉庭酒店连锁集团送到了美国股市。
其实这也没什么。在与沈南鹏等四人共同创立携程和如家快捷酒店后，戚迹作为创始人10年来第三次将公司推向美国股市。“里程碑式的创业英雄。”IDG的熊晓鸽对戚迹的评价很慷慨。
闪光灯下，戚迹登上了《时代》杂志的封面《王者乔布斯归来》，非常配合，也很有耐心。抬起头，意气风发，此时此刻，离你的偶像很近。
"刮风下雨时，我很兴奋."
戚迹完全失眠了。他躺在床上翻来覆去，心头压着一块沉重的石头。
那是2008年一个漆黑的夜晚。一场即将席卷全球的金融危机全面蔓延，华尔街一大批知名投行和银行岌岌可危。汉庭第二轮融资陷入困境。
世界上一家大型投资银行愿意为他提供高达1.2亿美元的资金，但这是极其苛刻的债务融资。戚迹不知道这个冬天会有多长。“如果这个冬天持续两年以上，如果不发工资，就得低价稀释股权，白白把公司交给别人。”
如果收了钱，还可以漂亮地堵住别人的嘴。此时，有不少传言称，汉庭的资金链濒临断裂。曾经的老部下郑南雁刚刚高调宣布:7天连锁酒店获得9500万美元债务融资。
放慢开店的速度，这是他不想的。在卸任如家快捷酒店CEO时，戚迹与如家快捷酒店签署了横向竞争禁止协议，两年内不会进入如家快捷酒店相同的市场。2007年才回归经济型酒店的汉庭，要想后面来，必须保持超常的发展速度。在恐慌的情况下，他认为这是低成本扩张的最佳时机。
又是一个不眠之夜。天亮后，戚迹做了一个决定——不接受任何债务融资。
戚迹在任何场合都极其冷静，他悄悄地动用了所有的人脉和资源，重启第二轮融资。“这非常痛苦和困难。一个个找，一个个说，一个个讲价。”2008年7月，相识十多年的熊晓鸽和CDH创投，终于给我们送来了一笔8500万美元的股权投资。
两年后，戚迹第一次在那一天的灾难下暴露了自己内心的恐惧。“今天看来，这是一个非常明智的决定。危机给了我们一个机会。当所有人都陷入困境时，你比别人更坚定，看得更远，所以你可以用一点点力量获得巨大的回报。”
现在他可以自信地宣称:“汉庭是目前所有经济型酒店中现金流最丰富的酒店。”
在前景不明朗的两年里，戚迹在资金压力下，让汉庭完成了从创业公司到专业管理公司的转型:汇集了包括汉庭CEO张佗、首席运营官·张敏在内的一批管理人才，为企业进行了系统的流程转型。艰难的环境下，汉庭快速奔跑，进入中国经济型连锁酒店品牌第一梯队。
10年只算3次，戚迹每次都会遇到天灾人祸:携程创立时，互联网泡沫破灭，商业模式转型；在家的时候遇到了非典，他坚持要拿下上海徐家汇租金最高的工地。
这位江苏南通人，自称“刮风下雨就兴奋，几天风平浪静就无聊”，从来不是赌徒。10多年前毕业于上海交通大学的戚迹，放弃了一份有前途的工作，甘愿挤进一个国有小单位混日子。
“我第一次创业做携程，是为了财富的梦想，穷小子想发财；第二次在家，接近自我实现，进入新行业；现在为了自己的理想做汉庭，为了有一份自己喜欢的事业。”
“有钱后怎么办？去远方吃碗面，再打车回去。”这是农村贫困儿童在戚迹大学时对“被开发”的想象。有钱之后，有一段时间错过了* *时代的最爱，真的开遍了整个上海。他在浦东的一个角落里发现了“大锅春”发酵面团酥脆的油炸馒头。
在他题为“生活的两个假设”的博客文章中，戚迹记录了那个选择的心曲。在这篇论文中，他提出了两个假设——如果你的生命只剩下三天或三个月，如果你还要再活150年，你会如何决定自己的人生？“3天或3个月的假设告诉我们生活中应该做什么；150年的假设告诉我们:生活中哪些事情不应该做。”
“这将是我的感叹号。”
自2005年以来，中国经济型酒店行业点燃了一股狂热的投资热潮。在如家快捷酒店登陆美股市场的刺激下，7天连锁、汽车旅馆168、格林豪泰、Super 8都以每年新开数百家门店的速度疯狂狂奔。许多州长都是戚迹的兄弟。
“我当时想，如果我回来做，我一定会做得更好，成为最好的一个。”合同绑定到期后，他果断回归经济型酒店市场，并扩充了汉庭产品线，2005年成立时位于中端市场。主要聚焦汉庭快递，定位商务客户200元/晚左右，针对低端市场开发汉庭客栈，从100元/晚到150元/晚。
经过五年的模仿和学习，中国经济型酒店的商业模式基本成型。手大的孩子，如如家门店，无处不在，被称为“成本杀手”的7天连锁，在短时间内以低价策略迅速占领市场。从2005年到刚刚结束的路演，戚迹需要反复向自己、团队和投资人解释一个问题:汉庭与如家客栈、7天连锁、锦江客栈相比，核心竞争力是什么？
在戚迹设定的模式中，汉庭的核心客户是商旅人士，每天的差旅报销额度为200-300元。他们经常带着笔记本电脑，喜欢住在市中心和交通便利的地方，最在乎的是“洗个好澡，睡个好觉，上个好网”。“在这三点上，我们是同行中的佼佼者，接近三四星级酒店的标准，并且在成本控制之内”。
“汉庭的特点是‘好’——我们总是在每一个细节上比同行强一点。”崇拜乔布斯的史蒂夫·戚迹喜欢用苹果产品做类比:服务更好，设计更漂亮，价格比同类产品略高。
从用户体验来看，他把细节关注到了极致:床头有宽带接入口，冬天客人可以在被子里用笔记本电脑；考虑到商务人士的颈椎问题，我受五星级酒店枕头的启发，最终设计了一个“一荞麦一海绵”的双面枕头；最值得骄傲的是，专利汉庭卫浴——淋浴房和卫生间共用一扇门，取消了卫生间的隔断，看起来别致通透，平衡了花在通透卫浴上的成本...
在这个最缺乏客户忠诚度的经济型酒店市场，汉庭着力培养忠诚客户:推出了业内最优惠的会员奖励制度；在全国率先推出“不停车不离”服务；特别设计的会员卡可以刷成一卡一卡，包含门卡、购物、梯禁令等辅助功能。
近年来，他和他的高管们走遍了美国、欧洲和日本的东西海岸，考察各种连锁酒店。每年，戚迹都会在某个城市的陌生床上度过100多个夜晚。有时候，为了省钱，几个人挤一个房间。接待员总是用一种奇怪的眼神看着这些中国男人——“我后来意识到我们被当成同性恋了。”
也有很多失败的尝试。汉庭早期，法国画家莫奈的画挂在客房的墙上。随着店面的扩大和成本的提高，最终由手工绘画改为照片。还有，费用因为他曾经非常喜欢的壁炉而死，在吴江路店试驾。
竞争激烈的行业充满了同样勤奋的聪明人。两边的荞麦枕7天就被快速模仿，汉庭卫浴的设计其实是在香港度假的基础上改进的。“很容易被跟进。关键是我们在不断进步。我们正在为全体人民和整个系统改进。”
汉庭内部设立金点子奖，全体员工提出创意，经过专门委员会筛选、固定、组建，在当地多家门店试点，再全面推广。如果一个扫地的阿姨想出了一个给公司省500万的主意，她可以拿到5万奖金。汉庭门卡的“梯禁”设计源于“金点子”。
戚迹觉得自己站在了金矿上。在这个不断崛起的庞大消费市场中，“抓住消费者的致命需求，用适当的成本满足他们，赚取规模利润”，再加上一点运气，是他不断成功的唯一秘诀。
在* *时代，戚迹是一个不安分的人，他喜欢把自己和美国创业狂人吉姆相提并论。克拉克。这次，他想把汉庭作为一个长期的职业。他牢牢掌握着汉庭的控股权，IPO后仍拥有董事会50%以上的表决权。
“很多人会问我这个问题，戚迹，你什么时候开始第四次创业？我说没有。如果我花10年时间让汉庭成为世界上最好的酒店集团，我可能会做其他事情。现在看来，这个过程大概还不够10年。”
“对我来说，去汉庭的时候，我想画一个感叹号，作为我人生中事业和生活的巅峰和顶点，通过这个感叹号来停止我的创造力。”“我想如果上帝给我更多的时间再活50年，我肯定会创建很多公司。我相信我能做到。”
四个人和财富代码
这是一个南通人和三个上海人的财富故事。
10年后，这四个人都成了著名的亿万富翁:红杉资本中国合伙人沈南鹏，是中国的“投资教父”，一次又一次将中国公司送上国际资本市场；戚迹创立了汉庭连锁，实现了他的第三次创业。老将范敏继续执掌携程；最潇洒的是“神童”梁建章，他回到美国读书休息。
《传》系列的主角是酒店旅游相关行业的“携程系”:携程前副总裁郑南雁与投资人何伯权共同创立7天连锁，并于2009年在纽交所成功上市；另一位副总裁吴海曾担任鳄龙副总裁，如今他创办了特色经济链Orange Hotel，也处于上市冲刺阶段。此外，还有更多早期携程员工默默创业。
1999年，正在“做点小生意”的戚迹和朋友梁建章喝了一杯，他们讨论建立一个旅游网站。后来，梁建章找到了代表德意志银行“投资”的沈南鹏，而戚迹带来了国有酒店老板范敏。
没有领袖，更别说水泊梁山的忠义堂了。从一开始，这四位交大校友就以契约精神定义了各自的股份，一般根据各自的经历来设置人员结构。
这几乎是一个“天作之合”的组合:民营企业戚迹有XX，决心开放；来自华尔街的沈南鹏擅长融资；从事IT咨询的梁建章，理性，善于把握系统，眼光长远；出生在国企的范敏，擅长管理，各方面关系都很平衡。在这个动荡而充满机遇的历史时代，他们都在经历着快速而惊人的转变。
创业之初，戚迹承担了最重要的任务——在第二轮450万美元融资到位之前，其他三家还没有真正“下海”。他确实是早期创业主角的最佳人选。从大三开始，他就骑着三轮车帮人组装电脑，成为“万元户”。他在商海摸爬滚打多年，熟悉游戏规则和在这个不成熟的市场生存之道。
半年后，当携程发现“订酒店、订机票”的盈利模式时，四人的职位第一次进行了微妙的调整:戚迹从CEO调任联席CEO，在担任总裁时，擅长内部精细化管理的梁建章是唯一的CEO。
在预订酒店时，梁建章发现200到300元的酒店房间特别受欢迎，在商务旅客中有很大的市场。在他的提议下，携程和BTG在2002年共同投资了经济型酒店如家快捷酒店。四人当中公认的企业家戚迹，又被派去打仗了。两年多来，戚迹住在北京的一个地下室里，努力工作，在北京和上海开了38家酒店。这时，贾茹的董事会“请走”了戚迹，而B&Q前副总裁孙坚成了他们理想中的CEO。
沈南鹏曾公开表示，请去戚迹是“在国内做的正确的事情”。“他可以开个家，但当家发展到顶峰，需要从20家、30家扩张到200家时，我们就需要一个懂得连锁经营的职业经理人来带领企业。”还有一次，提到沈，称他为“沈先生”。
当时外界已经对四个人的关系留下了想象空。然而，谣言只是谣言。
朱在《第一团队:如家快捷酒店与携程》中说:从携程成立到如家快捷酒店，梁、申、季、范四人团队是中国新型企业中最复杂的一个，工作变动和交接最多，但却是过渡最顺畅、谣言最少的一个。短短几年时间，四人成功将企业两次推向纳斯达克，并始终保持着优异的业绩。“他们为中国企业树立了高效团队的榜样，最终实现了双赢。”
“我们之间肯定有冲突，但都是技术冲突。毕竟，我们的价值观、性格和优势是不同的。当年携程和如家快捷酒店的成功，除了运气，就是因为我们四个人的不同。”有自己事业的戚迹，也会怀念四个人携手走过的日子。
生意就是生意。离开如家快捷酒店，尝试商业地产试水的戚迹，很快找到了一条赚钱的路——从多年选择门店位置的角度买房，然后成为如家快捷酒店的加盟商。说到这，戚迹放低了声音，显得有些尴尬。
四十不惑。经过10年的经历，戚迹真诚地相信自己已经“成为了一个更好的人”。在下属眼里，“对细节不耐烦、要求高”的老板，变得比过去更有耐心、更宽容。
谈及兄弟们对他“缺乏带动大企业的能力”的评价时，“那是南鹏南燕对我的奉承，不是批评。”戚迹嘿嘿一笑，灵巧地扭转了局面。他握着打火机的右手，下意识地反复点燃雪茄。旁边的下属反驳道:“好像没有自己管理公司吧？”他大方地说:“我不做那个评价。至少他的投资真的很好。”
“事实证明，我很会创业，携程的这些人也不比我强吧？为了证明一个人的评价是错的，没必要拿一辈子去证明吧？”“再说，我已经有十年八年很久没有管理过一个企业了，不一定管理不好。我从来没有做过投资，也许我投资还不错吧？”
“我的实力也是我最大的弱点，而我最大的弱点也是我的实力。所以，要充分利用自己的特点，这样的生活才足够精彩。”
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